КрасФермер

13-11-2018 Игорь Домнин, генеральный директор ТМ «Село Родное»

«Мы каждый день общаемся с потребителем через социальные сети»

Многие представители краевого АПК говорят о том, что в недалекой перспективе выживут только те фермеры, которые сплотились в кооперативы. При этом подобных успешных объединений в регионе немного. Одно из них – Сельскохозяйственный сбытовой кооператив «Полезные продукты» (торговая марка «Село Родное») - возникло всего два с половиной года назад. За этот период оно стало известно за пределами Красноярском края. В этом нет ничего удивительного. Председатель кооператива и один из главных идеологов объединения Игорь Домнин по совместительству еще и глава Ассоциации «Енисейский стандарт». Он как никто другой знает проблемы производителей и переработчиков. В этот раз в интервью порталу «Красфермер» он, на примере «Села Родного», рассказал о маркетинге и продвижении в молочной отрасли, а также о перспективах кооперации.

- Игорь Анатольевич, для чего успешным предприятиям, владеющим известными торговыми марками, нужно было объединяться и создавать новый бренд – «Село Родное»?

- Торговая марка «Село Родное» была нами создана для решения сбытовых задач сельхозпредприятий. Общая идея была построить цепочку поставок «от поля до прилавка». Совершенно очевидно, что в этой цепочке самое слабое звено - сбыт. Для его организации был найден вариант - сельскохозяйственный сбытовой кооператив. На старте туда вошли четыре  «молочных» предприятия - «АгроЯрск», «Исток», «Агинское молоко» и «Молоко» («Сибиржинка»). Мы придумали общую торговую марку – «Село Родное», разработали дизайн упаковок. Сейчас у нас около 14 партнеров - поставщиков. Все они работают в различных товарных категориях – молочная, мясная, овощная продукция, крупа, мука. Появилась даже десертная группа в виде мёда. Общая маркетинговая задача - сформировать полноценную продуктовую корзину из натурального сырья краевых товаропроизводителей.

- Как удалось договориться друг с другом? Каждый из производителей давно в бизнесе и у всех своё представление о том, как его вести.

- Удалось, хотя и не во всем. Есть базовые принципы, которые лежат в основе этого объединения. Самое главное - доверие и открытость. Еще один важный момент -  центр дохода как был у предприятия - поставщика, так там и остался. Мы создали некоммерческое объединение. У нас нет цели аккумулировать прибыль. Это главное отличие кооператива от любой другой правовой формы. Таким образом, сколько ты продал, столько и заработал. Ценообразование и наценка, которая происходит в кооперативе, идет на компенсацию затрат. Не более того. И тут возникает третий важный принцип - один участник – один голос. Вне зависимости от размера предприятия. Это некий паритет людей, которые четко осознают цели и задачи объединения. При этом мы используем производственную специализацию - не устраиваем внутреннюю конкуренцию, если речь идет об одной товарной категории. Мы сразу договорились, кто что делает. Вы делаете молоко питьевое в пленке, вы - в бутылке, кто-то изготавливает – творог и масло. У каждого предприятия есть свои хиты, которыми оно гордится. Мы их и выбрали. Договорились, что эти лучшие ассортиментные позиции будут делаться под маркой «Село Родное». Основное, на что мы делали упор – это оптимизация затрат. Например, раньше каждая из этих компаний имела свой торговый дом или коммерческий отдел, который, по сути, выполнял одну и ту же функцию. В том числе и логистическую. Некоторые вообще сами развозили продукцию по всей розничной сети. Что предложили им мы? Привозите товар одной большой машиной, в одно место и просто ждите денег.

- Но, впоследствии, «Исток» вышел из кооператива и делает продукцию под своим брендом.

- Мы абсолютно не настаивали на том, чтобы компании прекратили выпускать продукцию под своей торговой маркой. Об этом даже речи не было. В данном случае предприятие делало свободный выбор и добровольно входило в кооператив, четко понимая, что им это даст. У «Истока» своя известная марка и они решили работать самостоятельно. И, я думаю, наверное, правильно сделали. Не должно быть такого: все срочно входят в кооперативы. Сегодня много других разнообразных форм деятельности и каждый должен осознать, что ему нужно. Кооператив требует определенной открытости и прозрачности. По большому счету, работа под одной маркой – это колоссальная ответственность. В идеале это самостоятельный и взаимный контроль. Последнее – самое болезненное. Ты должен в любой момент в свой цех впустить технологов и показать, как работаешь. Это не всегда приятно. Тут много нюансов, поэтому я всем кооператив прописать не могу.

- Как тогда попадают к вам?

- Я всем советую для начала попасть не в кооператив, а в Ассоциацию сельхозпроизводителей, переработчиков и торговли «Енисейский стандарт». Это широкая площадка, которая поможет идентифицировать конкретного заявителя, рассказать ему подходы, сертифицировать его продукции. После этого уже можно смотреть, что лучше для компании - сбытовой кооператив или достаточно просто помочь в продвижение его товара.

- «Село Родное» молодой бренд. Как удалось добиться хорошей представленности в розничных сетях?

- Дело в том, что местному ритейлу долго выбирать не пришлось. До этого к ним обращалось много мелких и не очень предприятий, а это уже создает трудности выбора и, в какой-то степени, неразбериху. Я часто вспоминаю вопрос, который задает производителям соучредитель «Командора» Олег Сипетый. Он спрашивает: «Что вы будете делать, если ваша продукция реально начнет продаваться? Вы сможете увеличить поставки в разы и дать нам 50, 100 тонн молока?». И тут был стандартный ответ: «Ой, нет, извините, мы сможем делать только 2-3 тонны». Розница боится страшного слова «дефектура» (ред. дефицит), которая возникает как раз у мелких производителей. Мы же гарантировали, например, тому же «Командору», что у них не будет дефектуры по нашей вине. Если вдруг сырье закончится на одном предприятии, мы легко подключим другое. За счет кооперации будем исключать недопоставки. Кроме того, ритейлер заключает единый договор с одним поставщиком. Это удобно.

- Вы говорите про местных ритейлеров. С ними всегда проще договориться. «Село Родное» представлено и в федеральных сетях. Как в этом случае выстраивались отношения?

- В отношении с федеральными сетями нет никакого волшебства. Это циничный бизнес. Их слабо интересует, какие тут у нас кооперативные процессы. Они идут, что называется, на готовое. Федералы понимают: на рынке Красноярска есть какая-то марка, она широко представлена. У них возникает бизнес – желание иметь этот бренд у себя на полках. Особенно если у торговой марки неплохая маркетинговая поддержка.

- Получается, сельхозпроизводителям не вытянуть бизнес на одном «сарафанном радио», нужны маркетологи.

- Конечно, нужно иметь в штате маркетологов. Но, с учетом анализа того, что мы сделали, это должен быть очень хороший специалист. А сколько таких профессионалов на рынке? Единицы. Поэтому сейчас мы думаем на базе Ассоциации «Енисейский стандарт» создать некий ресурсный центр, маркетингово-аналитическое подразделение, которое будет на принципах аутсорсинга помогать фермерам. Ведь можно масштабировать опыт «Села Родного». Мы стараемся выстраивать коммуникации именно с потребителем. Это не столько акции, сколько обратная связь. Каждый день общаемся с покупателями через социальные сети, постоянно сообщаем о своих новостях, спрашиваем их мнения по поводу продуктов. Кроме того, изначально было решено не вводить потребителя в заблуждение, и не навязывать ему образы то мультипликационных героев, то несуществующие домики в некой абстрактной деревне. Мы использовали доказательный маркетинг, который рассказывает о реальном предприятии. У нас даже были познавательные игры – угадай, где производится этот сыр, найди точку на карте, где делается это молоко. Плюс у нас есть отличительные признаки продукции – свежее, близко, рядом. Здесь главная идея - привезено сегодня. Мы собрали категорию – ультрафреш – с короткими сроками хранения. Фактически доставку товара мы делаем каждый день. Это возможно только если предприятие – поставщик находится рядом.

- В своем последнем интервью «Красфермеру» Олег Сипетый рассказал, что вам вместе с «Семенишной» удалось невиданное – потеснить двух молочных гигантов - Danone и Вимм Билль Данн. Это получилось благодаря маркетингу и пиару?

- Это к вопросу о том, что не бывает ничего невозможного. Рынок - динамичная система, которая мгновенно меняется от распределения усилий игроков. Лидеру всегда непросто. В истории с «Командорам» и транснациональными молочными брендами, мы имели успех на фоне стагнации федералов. Если честно, это был комплекс обстоятельств. Здесь сыграл роль, конечно, маркетинг и продвижение. Это было профессиональное точечное воздействие на рынок. Мы взяли конкретную сеть, оценили молочный рынок и выработали свою стратегию продвижения. 

- Что, кстати, показала оценка молочного рынка? Ему есть, куда расти?

- Состояние рынка, можно сказать, детское. Новые игроки даже необходимы. Здесь мы делаем только первые шаги и закрываем традиционную линейку – молоко питьевое, сметана, творог, масло. А есть же много чего другого. У красноярских производителей полностью отсутствует детское питание, очень слабая десертная группа. У нас есть, конечно, бутылочный йогурт. Но, просто если бы видели, десертную полку в Центральной полосе России – это не сопоставимо.

- Какие еще перспективные отрасли сельского хозяйства интересуют ваш кооператив?

-  Думаем работать с дикоросами. Они заслуживают внимание и стали визитной карточкой нашего региона. Были идеи по куриному яйцу. Кроме того, нам интересны северные территории, где есть уникальные продукты – оленина, северная рыба. Эту продукцию мы планируем продавать под трансформированным брендом – «Север Родной».  

- «Селу Родному» уже больше двух лет. Можно уже говорить об этом проекте, как о выгодном для его участников, с точки зрения доходности?

- Конечно. В данном случае каждый из поставщиков видит выгоду для себя в расширении рынка, увеличении продаж. Выручка кооператива растет, соответственно, и сами поставщики получают прибыль.

Виктория Мельникова

Источник: КрасФермер